Markus Tobias Peters ist Scrum-Master bei der Minimax GmbH, einem der weltweit größten Unternehmen für Brandschutztechnik. Unsere Kundenbetreuerin, Justina Krawczyk, hat mit ihm über agiles Mindset und dessen Umsetzung in der Praxis gesprochen.
Hallo Markus, wie geht es dir? Ich freue mich, dass du bei unserem Interview mitmachst. Du bist Scrum-Master bei Minimax und begleitest ein agiles Team. Du warst nicht immer Scrum-Master. Was hat dich bewegt diese Rolle anzunehmen?
Ich war früher viel im Verkauf von Projekten unterwegs. Da habe ich gemerkt, dass das, was ich vorher verkauft habe, nicht immer das ist, was ich am Ende geliefert habe. Die Zeit zwischen der Angebotphase bis hin zum Finale war einfach zu lang. Dann hatte ich bei dem Unternehmen holisticon die Möglichkeit, eine Scrum-Master Schulung mitzumachen. Ich habe mich in diese Rolle verliebt und bin hängen geblieben. Trotzdem würde ich mich nicht als Scrum-Master bezeichnen, sondern mehr als „agile Dude“. Ich bin der Meinung, dass was die Scrum-Kultur angeht, sich diese in wenigen Unternehmen 1:1 wirklich umsetzen lässt. Es ist eher die Praxis, die dir aufzeigt wie du am besten agieren sollst und nicht ein Framework.
In Scrum spielen die Werte wie Mut, Commitment, Fokus, Offentheit und Respekt eine zentrale Rolle. Warum glaubst du, sind diese Werte für die agile Entwicklung so wichtig?
Es gibt Scrum, Kanban, Scrumban und wie sie alle heißen. Daher glaube ich, dass nicht die Werte allein, sondern eher die Haltung „Ich möchte etwas gestalten“, die ich bei der agilen Softwareentwicklung einnehme, zählt – egal, welche Rolle ich habe. Ich bin der Meinung, dass wenn ich „gestalten möchte“ und den Mut aufbringe, ein Commitment auszusprechen, ich in der Lage bin, offen über den Weg zum Commitment zu sprechen und alle Beteiligten respektvoll mitnehme, erst dann funktioniert das agile Konstrukt. Diese Haltung ist der treibende Faktor. Ohne diese negieren sich auch die agilen Werte.
Wie sehr beeinflussen die eben genannten Werte den Team-Zusammenhalt?
Wenn ein Team-Mitglied die Werte, die uns die agile Arbeitsweise mitbringt, nicht lebt, dann kann es keine agile Haltung einnehmen. Wenn ich nicht bestrebt bin, ein Commitment abzugeben, weil ich bestrebt bin, ein Ziel zu verfolgen, nicht den Mut aufbringe über Fehler zu sprechen und das Vertrauen ins Team und den Scrum-Master nicht da ist, dann habe ich es nicht hinbekommen nach der agilen Vorgehensweise zu arbeiten. Das Wichtigste ist, dass das Team aus dem Vorangegangen immer wieder lernt und sich traut, Fehler einzugestehen. Bei mir ist die Goldene Regel von Norman L. Kerth „Ganz egal, was wir entdecken werden: Wir glauben zutiefst, dass jeder nach besten Kräften gearbeitet hat, wenn man den aktuellen Wissensstand, die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die verfügbaren Ressourcen und die derartige Situation zugrunde legt.“ zu meinem Leit-Credo geworden. Ich habe als Scrum-Master schon viele Verhaltensweisen im Team erlebt. Definitiv kann ich von meinem Standpunkt aus jetzt sagen, dass ich als Scrum-Master mit der richtigen Haltung das Team fördern kann. Wenn ich wiederum als Kontrollmensch agiere und z.B. mir immer wieder Zwischenstände von meinem Team einhole, hindere ich den Arbeitsfluss und verhindere auch die Agilität. Das Vertrauen der Team-Mitglieder untereinander ist wichtig und diesen geschützten Raum zu schaffen, um den Team-Zusammenhalt mit der richtigen Haltung zu wahren und damit auch agil vorzugehen.
Wie gut können Kennzahlen bei der Bewertung des Arbeitsfortschritts helfen? Benutzt Du Kennzahlen und wenn ja, welche und tragen sie zum Team-Erfolg bei?
Bei der Bewertung von Entwicklungsergebnissen sowie des Erfolgs ist Vorsicht geboten. Zahlen sagen mir das, was ich geprüft habe. Anhand der Zahlen kann ich keine weiteren Faktoren ableiten, die in die Ergebnis-/ Erfolgsentwicklung einspielen. Zahlen bieten mir allein eine Möglichkeit, eine grobe Idee zu erhalten, ob etwas besser oder schlechter gelaufen ist als erwartet oder im Vergleich von zuvor erhobenen Zahlen ist. So kann mir z.B. ein Burndown-Chart widerspiegeln, dass der Sprint richtig gut war. Beim nächsten Sprint erhalte ich einen Burndown-Chart, der mir zeigt, dass der Sprint nicht so gut gelaufen ist. Was ich an diesen beiden Burndown-Charts nicht ablesen kann, ist, warum der eine Sprint „erfolgreicher“ war als der andere. Er zeigt mir nicht die Feinheiten an, die dazu geführt haben, dass wir schlechter oder besser geworden sind. Ich kann nun aber das Team fragen, wie es zu diesen unterschiedlichen Beobachtungen kommt und mit ihnen zusammen das Gute stärken und überlegen, wie wir mit dem Schlechten umgehen. Kennzahlen sollten also immer als Einladung zum miteinander Sprechen genutzt werden.
Viele Unternehmen streben die agile Transition an oder befinden sich inmitten derer. Was glaubst du, wie sehr kannst du als Scrum-Master dazu beitragen?
In erste Linie kann ich Aufklärung betreiben. Viele denken, dass agil gleich „günstiger werden“, „schnellere Time-to-Market“ und „mehr zu schaffen“ bedeutet, also gleich dem magischen Dreieck Geld-Inhalt-Zeit. Dies ist aus meiner Sicht illusorisch. Agil bedeutet nicht gleichzeitig schneller. Eigentlich ist man erst einmal langsamer bis man das agile Vorgehen etabliert hat. Das agile Vorgehen zu etablieren, bedeutet in kleinen Schritten lernend Anpassungen vorzunehmen. Aufgaben können anfangs länger laufen bis die agilen Methodiken von den Mitarbeitenden übernommen/erlernt wurden. Und selbst nach ca. 2,5 Jahren ist die agile Transition nicht vollständig vollzogen. Immer wieder können Nachjustierungen vorgenommen werden, um das agile Vorgehen bei sich besser zu gestalten und an das eigene Unternehmen und dessen Bedürfnisse sowie Anforderungen anzupassen.
Vielen Dank für das spannende Interview, Markus!